Když se řekne organizace, jako první mi na mysli vytane budova. Nebo komplex budov. Každopádně zdi, které jasně ukazují, kde organizace začíná a kde končí. Není to ale nesmysl? Vždyť „organizovat“ přece neznamená stavět zdi. Organizovat znamená podílet se na utváření vztahů, různých druhů vztahů, s určitým cílem nebo záměrem. Organizace není budova. Organizace jsou vztahy.

Vztahy jsou v dnešní době mnohem výstižnější charakteristikou organizace než fyzické ohraničení. Podívejme se třeba na hackerské hnutí Anonymous – nemá žádné budovy, žádné oficiální představitele, žádný management – a přece funguje rychle a efektivně. Nebo různé skupiny vzniklé prostřednictvím sociálních sítí – mají pouze společnou myšlenku a společné vztahy, a přesto jsou schopny jednat společně, výkonně, rychle… a zdarma.

I v „klasických“ organizacích typu úřad práce, továrna, obchodní dům, cestovní kancelář se dějí změny – ideálem už není byrokratický úřad nebo továrna fordovského ražení. Zaměstnanci jsou mnohem víc podporováni ke komunikaci jak mezi sebou, tak s vnějším světem – a také k tomu mají nesrovnatelně víc možností: kromě telefonu a osobních návštěv také e‑mail, Skype, blogy, sociální sítě. Bez ohledu na zdi proudí všemi směry nekonečné množství linek, spojnic, vztahů, pro něž cihly nejsou překážkou.

Základním principem je rozšířit možnosti spolupráce na všech úrovních organizace a vytvořit prostor, kde se všichni zaměstnanci budou moci potkat jako lidské bytosti a společně něco vytvořit.

Pohled na organizace, který staví do popředí vztahy a dialog a zaměřuje se na to, co je v nich cenné a jedinečné, mění zaběhnutý přístup k managementu a vede k dalekosáhlým a inovativním proměnám. Přestáváme uvažovat v termínech organizační struktury, hierarchií, řádů, pravidel, vnitřních směrnic a začínáme si všímat různých událostí a aktivit, které se dějí mimo tyto linie: například oslav, kterých se účastní celá organizace včetně zákazníků, rozhodnutí, která se rodí mezi lidmi na nejnižších úrovních hierarchie pracoviště nebo dialogu vedeného mezi interními a externími zaměstnanci. Tyto přístupy mají kořeny v myšlenkách sociálního konstrukcionismu, v teoriích dialogu nebo vztahových teoriích.

Zapomenout na problém

V západním světě se už několik desetiletí rozmáhá obor „organizační rozvoj“ (organisational development, OD) – jak na univerzitách, tak v praxi. Konzultační firmy pomáhají organizacím nejen při zvládání zátěžových období transformací a krizí, ale i při udržování kontinuálního rozvoje a růstu. Přístupy zaměřené na dialog a vztahy se v tomto oboru již poměrně etablovaly a slaví velké úspěchy v malých i velkých, státních, nestátních i komerčních organizacích.

Základním principem je vždy rozšířit možnosti dialogu a spolupráce na všech úrovních organizace a vytvořit prostor, kde se všichni zaměstnanci budou moci potkat jako lidské bytosti a společně něco vytvořit.

Příklad z praxe

Výrazným myšlenkovým proudem v rámci organizačního rozvoje, který se hlásí k sociálnímu konstrukcionismu, je „appreciative inquiry“ (AI), neboli oceňující zkoumání: „oceňující“ ve smyslu zdůrazňování pozitivních aspektů a hodnot, „zkoumání“ ve smyslu o něco se důkladně zajímat.

Konzultanti pro organizační rozvoj jsou často přizvání k tomu, aby řešili identifikovaný problém v organizaci. Lidé z AI se však takto definovanému úkolu brání: odmítají pohlížet na organizaci jako místo, kde vznikají problémy, které je třeba řešit. Organizace je pro ně především místem nezměrné kapacity a imaginace, která jen potřebuje zachytit, zviditelnit a podpořit.

Jistá americká korporátní společnost si najala konzultační firmu, aby vyřešila problémy se sexuálním obtěžováním, které začaly narůstat ve vztazích mezi muži a ženami. Konzultanti na tom pracovali několik let – vytvořili nejrůznější kurzy, kampaně, sofistikované metody, jak sexuálnímu obtěžování zamezit, ale statistiky stále vykazovaly nárůst sexuálního obtěžování. Navíc začaly ochabovat vztahy mezi ženami a muži – po absolvování školení k sobě vzájemně pociťovali ještě větší nedůvěru.

Nejprve byla rozeslána po firmě pozvánka pro dvojice muž – žena, kteří cítí, že jejich spolupráce je vysoce kvalitní. Takových dvojic se přihlásilo sto…

Majitelka oné konzultační firmy zavolala Davidu Cooperriderovi, zakladateli přístupu oceňujícího zkoumání, a žádala ho o pomoc. David se jí zeptal: „Co by pro tebe byl nejlepší výsledek?“ Odpověď zněla: „Aby došlo k redukci sexuálního obtěžování“. David se ptal dál: „Ne, myslím, co by byl pro tebe opravdu maximální úspěch?“ Odpověď: „Hm, asi abychom dosáhli vysoké kvality vztahů na pracovišti mezi oběma pohlavími.“

A tento cíl, tedy spolupráce mezi muži a ženami, se stal tématem další práce. Nejprve byla rozeslána po firmě pozvánka pro dvojice muž – žena, kteří cítí, že jejich spolupráce je vysoce kvalitní. Takových dvojic se přihlásilo sto a všechny přišly na uspořádaný workshop. Zde byly jejich příběhy podrobně prozkoumány, aby bylo zřetelnější, jaké vnější faktory hrály v jejich vztahu roli, co pomáhalo zlepšovat spolupráci nebo co si oba na spolupráci nejvíc cení.

Po skončení workshopu vedly tyto dvojice rozhovory s dalšími dvojicemi – sesbíralo se 500 rozhovorů vypovídajících o výjimečných momentech kvality spolupráce a z nich byla sestavena kniha a distribuována po celé organizaci.

Na konci byl uspořádán velký summit pro celou organizaci, jehož hlavním tématem bylo, jak je možné maximalizovat potenciál kvalitní spolupráce mezi muži a ženami v organizaci 21. století. Účastníci summitu potom navrhli obraz ideální organizace a dali do pohybu procesy, aby se vytyčený cíl začal realizovat. Za dva roky získala tato společnost titul nejlepší organizace v oblasti práce žen. (Z rozhovoru s D. Cooperriderem, který vyšel v Newsletteru společnosti Coaching Plus)

Pozitivní jádro

Když jsme nedávno vytvářeli v našem malém pracovním týmu plán, kam se bude dál ubírat námi poskytovaná sociální služba, dal jsem účastníkům schůzky (pracovníci, stážisti, externisti, klienti) úkol, aby si zkusili vybavit zážitek, který pro ně byl v našem centru za celou dobu jejich kontaktu s organizací nejpodstatnější a nejsmysluplnější. Správce našich sociálních bytů řekl, že pro něj to byl vánoční večírek, jehož se účastnili pracovníci, klienti a bývalí klienti. Akce, která byla braná spíš jako „nadstandard“, jako „dárek klientům“, něčím správce zaujala a dotkla se jej.

Přesně na těchto momentech se potom může rozvíjet dialog, který v sobě skrývá potenciál transformace. Z nich se dozvídáme, co je pro zaměstance nebo člena organizace důležité, co je pro něj motivační, kvůli čemu mu stojí za to v organizaci zůstávat, rozvíjet ji (i když by někde jinde měl lepší plat nebo více benefitů) a v čem se cítí silný.

Cooperrider zdůrazňuje důležitost nalezení tzv. „pozitivního jádra“ organizace, a to i v případech, že se jedná o organizaci před krachem. Toto jádro – jakkoli se jeví banálně nebo nevýznamně – je třeba analyzovat, rozpracovávat a zkoumat.

Dialogické organizace

Sociální konstrukcionismus, na kterém jsou dialogické, vztahové a kolaborativní přístupy vystavěny, je myšlenkovou základnou i pro řadu dalších oborů práce s lidmi včetně vzdělávání, psychoterapie nebo výzkumu. Zástupce těchto přístupů zaštiťuje organizace Taos Institute, která vznikla začátkem devadesátých let ve Spojených státech, ale v současnosti má členy po celém světě.

Taos je ryze dialogickou organizací, která čítá přibližně 250 členů, má však pouze jednoho zaměstnance a jednu kancelář. Přesto se institutu daří vydávat velké množství publikací a pořádat celou řadu vzdělávacích akcí. Veškeré dění v organizaci probíhá formou konferenčních hovorů, internetových diskusních fór, blogů, mezinárodních konferencí, seminářů, workshopů nebo nejrůznějších osobních setkání.

Do České republiky již zavítaly některé osobnosti z Taos Institute: mezi jinými Harlene Anderson z amerického Houston Galveston Institute, Rocio Chaveste Gutierréz z mexického Instituto Kanankil  a nejnověji Christopher Kinman z kanadské organizace Rhizome Way. Všichni jsou původně rodinní terapeuti, kteří se postupně začali zabývat i prací s jinými seskupeními lidí včetně domorodých komunit či organizací. Svůj přístup se snaží prosazovat i přímo ve svých “domovských”  institutech.

Osobnosti spojené se sociálním konstrukcionismem zve do České republiky brněnská skupina Narativ. Také ona se do velké míry odlišuje od tradiční organizace: nemá ředitele, organizační strukturu, ani jasně definované hranice. Její aktivity jsou vždy projednané všemi členy a jednotlivé role vždy znovu ustanovovány.

Jednou z hlavních aktivit Narativu je vzdělávací program „Možnosti dialogu“, který zaštiťuje Taos Institute a jehož první běh úspěšně skončil letos na jaře. Účastníci se mohou nejen seznámit s dialogickou a kolaborativní praxí ve světě prostřednictvím zahraničních lektorů, ale navíc mohou přímo v průběhu programu proměnit svojí vlastní praxi tak, aby byla více dialogická, více spolupracující a aby kladla zvýšený důraz na vztahy.

Pokud bude rozvoj “kamenných” organizací alespoň částečně kopírovat rozvoj odehrávající se na síti (ztělesněný Facebookem a jinými sociálními sítěmi), pak dialog, vztahy a spolupráce budou základními hesly tohoto rozvoje.